In het onderzoek naar samenwerking bij de productie van informatievisualisaties onderscheiden we vier vormen van samenwerken die je bij verschillende organisaties tegenkomt. Elke vorm kan goed werken als aan bepaalde voorwaarde is voldaan.

In schema ziet dat er zo uit.

Het schema is opgedeeld in vier kwadranten. De horizontale as geeft aan in hoeverre mensen die samenwerken elkaars waarden delen. ‘Heterogeen’ wil zeggen dat de mensen die samenwerken van verschillende professionele waarden uitgaan. ‘Homogeen’ betekent dat mensen die samenwerken min of meer dezelfde professionele waarden delen. De verticale as geeft aan in hoeverre of de samenwerking is opgelegd of vrijwillig plaats vindt.

Gestuurde samenwerking

In het kwadrant linksonder gaat het om samenwerking die van bovenaf is opgelegd. Dat is het geval als het management besluit dat er meer met visualisaties gewerkt moet worden en dat verschillende mensen binnen de organisatie daartoe moeten gaan samenwerken. Dat kan bijvoorbeeld om statistici en vormgevers gaan. Doorgaans gaat het dan om mensen die er verschillende professionele waarden op na houden en die problemen ook verschillend benaderen. Dat hoeft geen belemmering te zijn als daar van te voren rekening mee wordt gehouden en bijvoorbeeld voor wordt gezorgd dat er ook iemand is bijkomt die in staat is de verschillende denkwerelden met elkaar te verbinden. Zo iemand wordt ook wel een ‘transformer’ genoemd. Wil dat goed werken, dan moet zo’n transformer het respect genieten van de verschillende groepen.

Ook is het bij deze vorm van samenwerken belangrijk dat het management duidelijk aangeeft wat ze van de samenwerking verwacht en de samenwerking ook voldoende faciliteert met tijd, ruimte en geld. Vaak is het probleem dat niet wordt voorzien in deze randvoorwaarden waardoor de samenwerking moeizaam en weinig productief verloopt.

Verdeelde samenwerking

Er is sprake van ‘verdeelde samenwerking’ als verschillende specialisten, al of niet op vrijwillige basis, ieder een eigen bijdrage leveren aan een gezamenlijk project. De een schrijft de teksten, de ander tekent de plaatjes en een derde zorgt voor de technische realisatie.

Deze vorm van samenwerken kan goed gaan als van te voren duidelijk is dat er bijvoorbeeld geen technische beperkingen zijn die bepalen wat wel en niet gevisualiseerd kan worden, en dat het duidelijk is dat tekst en beeld goed op elkaar aansluiten.

Als er niet van te voren naar die randvoorwaarden is gekeken, kan het gebeuren dat achteraf blijkt dat de voorgestelde visualisatie technisch niet gerealiseerd kan worden, of dat het niet duidelijk is hoe tekst en beeld samenhangen. Dat geeft een hoop frustratie, zeker als de verschillende professionals, om een of andere reden, gedurende het productieproces niet met elkaar kunnen overleggen en hun bijdragen gaande de rit niet kunnen aanpassen.

Afgestemde samenwerking

Rechtsboven zie je de vorm van samenwerken die velen veronderstellen te volgen als ze samenwerken. Maar dat blijkt zelden het geval te zijn. Bij deze vorm van samenwerken hebben de deelnemers een gemeenschappelijk doel voor ogen waar ieder aan bijdraagt naar eigen kunnen en in reactie op de ander.Kenmerkend voor deze vorm van samenwerken is dat niet ieders expertise centraal staat, maar het product dat gemaakt moet worden. De groepsleden zien allemaal het belang van het eindproduct, alleen weten ze nog niet hoe het eruit zal gaan zien. In gezamenlijkheid vormen ze het idee en zorgen ze voor de uitwerking.

Een voorwaarde voor deze vorm van samenwerken is dat alle deelnemers zich betrokken voelen bij het product dat er moet komen. Ook moeten ze elkaars manier van denken en werken begrijpen en dat respecteren. De deelnemers moeten zich ook veilig voelen in de groep en niet bang zijn om voor dom of gek te worden gezien.

Ondergeschikte samenwerking

Het kwadrant rechtsonder toont ook mensen die samenwerken vanuit een gedeeld perspectief. Maar in dit geval wordt dat perspectief bepaald door een overheersende groep die de zeggenschap heeft over wat er precies moet komen. De andere groepsleden doen mee op basis van hun expertise, die door iedereen wordt gewaardeerd, maar die niet sturend is voor het soort product dat er moet komen.

Voorwaarde voor succes is in dit geval dat de ‘onderliggende groep’ instemt met hun positie en zich vol overtuiging inzet om het perspectief van de overheersende groep te realiseren.

Samenwerken versterken

Boundary crossing

De productie van informatievisualisaties vraagt meestal om de bundeling van verschillende expertises. Om goed samen te werken heb je niet alleen een passende vorm nodig, zoals hierboven is beschreven. Het helpt ook als de verschillende experts van elkaar begrijpen wat ze doen. Dit wordt ook ook wel ‘boundary crossing’ genoemd. Professionals treden buiten de grenzen van hun eigen expertise. Zowel door aan anderen duidelijk te maken hoe ze werken, als omgekeerd.

Er zijn vier mechanismen die helpen om tot een beter begrip te komen van elkaars professionaliteit. Ze helpen om de samenwerking te verbeteren.

Identificatie

Het eerste mechanisme – identificatie – gaat over het beeld dat professionals hebben van hun rol in de organisatie. Nieuwe vormen van samenwerken leiden vaak tot een herdefiniëring van die rol. Die herdefiniëring moet realistisch zijn en worden gestimuleerd en erkend door de rest van de organisatie.

Coördinatie

Nieuwe vormen van samenwerken vragen ook om nieuwe middelen en procedures. Als daar niet aan wordt gewerkt, komt de samenwerking niet van de grond

Reflectie

Als er nieuwe vormen van samenwerken ontstaan voor de productie van informatievisualisaties heeft dat ook gevolgen voor bijvoorbeeld het beleid, de communicatie en het zelfbeeld van de organisatie. Nadenken over de betekenis daarvan en wat je daarmee doet, vormt ook weer een belangrijke bijdrage aan de succesvolle verandering door het inzetten van informatievisualisaties.

Transformatie

Als het maken van informatievisualisaties een vast onderdeel wordt van de bedrijfsorganisatie, en leidt tot nieuwe rolopvattingen, nieuwe organisatievormen en een hernieuwd perspectief op de organisatie zelf, dan is er sprake van een werkelijke transformatie.

Menu